El petróleo sube y sube y sube, cual lanzadera espacial escapando ruidosamente de la gravedad, sin techo, sin límite, sin descanso.

Muchos se frotan las manos al ver su precio a 135 dólares, fundamentalmente los productores. Chávez and company se permiten veleidades políticas otrora impensables, hoy en día evidentes, y me refiero a liderar Latinoamérica, o mejor dicho a comprarla.

También hay operadores financieros que han apostado por la subida del oro negro y han llenado sus arcas a costa del diferencial de precio y por último las empresas que trabajan, de una manera u otro en contacto con el grasiento líquidito, han visto crecer sus cotizaciones, sus ingresos y su poder a ritmo de samba desaforada.

Pero como siempre nunca llueve a gusto de todos, la otra cara de la moneda son aquellos que dependen de petróleo en sus procesos productivos y, muy especialmente, los pobres diablos que no pueden repercutir en precios la subida de sus costes.

Y claro, cuando esto pasa, sólo queda alzar la voz hacia el maná público, hacia el antaño Dios Orus, hoy encarnado por un Solbes (las comparaciones son odiosas) más bien gris y tristón, que poco tiene de Dios y mucho de viejo zorro curtido en mil batallas “comunitarias”.

Nuestro ínclito Ortega y Gasset decía que a los españoles se nos acababa el mundo cuando se nos acababa el Estado y tenía razón.

¿Qué debe hacer nuestro dios protector, nuestro oráculo, nuestro guía ministerial?, ¿debería pagar una compensación a todos aquellos a quienes la subida del oro negro hace que sus ingresos se reduzcan e incluso que entren en pérdidas?, ¿debería tal vez, en su infinita sabiduría, subvencionar el precio de la gasolina, camuflando la subida de precios?, o quizás ¿bajar los impuestos de gravan al petróleo?, o en fin, tal vez, quien sabe, a lo mejor no debería hacer nada de nada.

Como yo no soy ningún dios, ni mucho menos una reencarnación de Solchaga, quisiera oír vuestras opiniones al respecto, ¿Qué debe hacer Solbes al respecto?

Que complicado lo tienen las empresas, las organizaciones de cualquier tipo, incluso los partidos políticos.

¿Qué tiene que ver esto con Operación Triunfo?, pues muy sencillo, si tras hacer un casting de más de 12.000 personas, lo más prometedor, lo más talentosos, es lo que vimos en la primera gala, podemos afirmar que el talento no es que sea un recurso escaso, es que es casi inexistente.

No soy, desde luego, ningún crítico musical, ni tampoco quiero serlo, pero creo que, incluso un oído como el mío puede concluir que, de los 18 participantes, tal vez uno o dos, puedan tener futuro en esto de la música, el resto nada de nada.

Bien centrando el tema, los procesos de selección de las compañías no pueden ser ni tan extensos, ni tan caros, ni tan exhaustivos, como los del citado programa, por tanto las posibilidades de encontrar talento, verdadero talento, son nulas.

Además la capacidad de las compañías para detectar el talento tampoco son muy finos que digamos, es más, en muchas ocasiones, no saben reconocerlo, valorarlo y retenerlo.

Las empresas sólo tienen una posibilidad para sobrevivir, atraer, detectar, cuidar, y mantener la mayor cantidad de talento posible.

El reto, no sólo de los departamentos de recursos humanos, sino de la presidencia, de los consejeros delegados, de la dirección general, de toda la organización, es acumular talento en sus organizaciones, cuanto más “capital talento” haya, más rentables será la empresa.

Pero ¿qué están haciendo las empresas?, la mayoría ni tan siquiera se plantea estos problemas, buscan recursos humanos de perfil retributivo bajo, con dedicación alta y con juventud, ¿no será por eso que nuestra productividad es de las más bajas de la OCDE?, tal vez si, tal vez no, pero hasta que nuestras organizaciones no se planteen, como objetivo estratégico, la capitalización de talento, no seremos competitivos, nuestras empresas perderán fuelle internacional y nuestros mejores profesionales saldrán al extranjero y nuestra economía, otrora envidia de nuestros socios comunitarios, pasará, de ser ejemplo de excelencia, a ser vagón de cola de locomotoras más competitivas.

La Comunidad de Madrid quiere liberalizar los horarios comerciales, medida que siempre levanta controversia, y en muchos casos ampollas.

El pequeño comercio aduce que este tipo de medidas sólo benefician a la gran superficie, los grandes ven con buenos ojos este tipo de medidas y alegan que con ella se genera empleo, riqueza y se favorece a los consumidores.

En definitiva para los grandes, la regulación de horarios, es un corsé que no deja que sus voluptuosos cuerpos se muestren en todo su esplendor y por el contrario para el pequeño comercio es un escudo, tras el que protegerse de las grandes superficies, que amenazan con captar a su clientela.

Desde el punto de vista del consumidor no hay ni que decir que le beneficia, podremos ir a comprar un martes a las 11 de la noche, o dejar de preocuparnos por si cuando lleguemos a la panadería, la carnicería o la tienda de alta fidelidad nos encontramos con el cierre en nuestras narices.

Es obvio que los pequeños comerciantes ven la película con otra perspectiva, o bien se convierten en esclavos de sus negocios, o bien tienen que contratar, o bien simplemente ajustar sus horarios a las nuevas realidades sociales.

Sin embargo siempre me ha resultado curiosa la comparación entre comercios, que no entre personas. Así hablando con un comerciante, que dirige un negocio de ropa, se quejaba amargamente ante la posibilidad de ampliar los horarios, ¿Qué voy a hacer?, es un negocio familiar, no podemos abrir tantas horas, es imposible, tenemos que cerrar a medio día. Toda esta conversación se desarrollaba en un bar cercano, regentado por una familia, que abre a las 6 de la mañana y cierra no antes de las 24. Pueden imaginarse la cara del tabernero ante la argumentación del comerciante.

No quiero defender que los empresarios, los autónomos o la gente del comercio, la hostelería o las tiendas de conveniencia deban trabajar 20 horas al día, ni mucho menos, sólo defiendo que quienes quieran hacerlo que lo hagan y sobre todo que ni corsés ni escudos me han gustado nunca, prefiero las curvas y la cintura, que le vamos a hacer.

El Banco Central Europeo está en un callejón sin salida. Por un lado tiene un euro disparado frente al dólar, que si bien nos protege frente a la escalada de precios del petróleo, hace que nuestras exportaciones extra-muros de la zona euro sean poco o nada competitivas.

Otro frente abierto es la inflación, verdadero objetivo del BCE, que si bien no está desbocada, puede repuntar si el banco se decanta por una política monetaria expansiva.

No menos importante es la defensa a ultranza de su independencia de los poderes políticos, por este lado “Sarko” presiona para que se bajen los tipos de interés, frenando así la escalada del euro.

Para aderezar el escenario, la sombra de la ralentización económica es cada vez más nítida, tanto en la zona euro, como en EEUU, lo que inclinaría la balanza hacia una rebaja del tipo del interés.

¿Qué opciones serían las más razonables, qué debe hacer el BCE?

- Mantener tipos.-

Tal vez esta opción ya agotó su recorrido, en esta situación es peor no hacer nada, en el corto plazo deben mover tipos.

- Subida de tasas.-

Desde un punto de vista ortodoxo sería lo más lógico, ya que el Bce debe centrarse en el objetivo de control de la inflación, y la euro zona necesita una acción enérgica en este sentido. Despejaría posibles dudas respecto a la independencia del banco, aunque sería letal para el euro y pondría más leña en el fuego de la ralentización. No obstante parece difícil que los tipos vayan a subir.

- Bajada de tipos.-

Lamentablemente, en muchas ocasiones la economía no se mueve por criterios técnicos, sino políticos y en este caso mucho me temo que va a ocurrir lo mismo. El BCE bajará tipos, dejará la inflación en el olvido y fijará su vista en el euro, en las presiones políticas y en la ralentización económica, será eso si una subida tibia, 0,25% que al final de poco servirá, no obstante y como no podría ser de otra forma Trichet quedará a la espera de los que haga su homólogo de la Fed, más independiente, más flexible y más dinámico que él. ¿Por qué será?

La sociedad actual nos impulsa a buscar el éxito desesperadamente, no sólo el éxito profesional o económico, sino el social y familiar. Luchamos sin descanso por mejorar en nuestras organizaciones, descuidando otros aspectos que al final pueden hacer que nuestro rendimiento profesional se resienta.

La inteligencia emocional es un concepto que, excluyendo nuestras capacidades intelectuales, tales como la comprensión verbal, numérica o espacial, engloba todas las habilidades necesarias para tener éxito en todas las facetas de la vida.

En efecto nuestro CI no marca la diferencia entre quienes viven felices y quienes no lo hacen, ni tampoco entre quienes tienen éxito y los que no lo tienen. Es obvio que se requiere unos niveles mínimos de CI para poder desempeñar trabajos complejos o técnicamente dificultosos, pero a partir de esos mínimos hay otros factores que influyen de manera mucho más decisiva.

¿Qué factores son los que pueden determinar nuestro éxito? Podemos diferenciar entre habilidades personales y habilidades sociales.

-Habilidades personales:

- Confianza en uno mismo.

- Autodisciplina.

- Autocontrol.

- Automotivación.

- Sentido de la responsabilidad.

- Conocimiento de nuestras debilidades y fortalezas.

- Ser fieles a nuestros valores y emociones.

- Capacidad de innovación.

-Habilidades sociales:

- Capacidad de ponernos en el lugar de los demás. (Empatía)

- Capacidad de persuasión.

- Saber gestionar conflictos.

- Capacidad de liderazgo.

- Capacidad de comunicación.

- Capacidad de generar confianza.

- Capacidad de generar entusiasmo e ilusión.

Trabajar en cada una de estas habilidades, no hará mejores profesionales y sobre todo mejores personas.

Delegar implica convertir a un colaborar en tu “alter-ego”, hasta la finalización del trabajo encomendado y teniendo como límite las funciones a desarrollar para llevar a buen puerto la delegación.

El colaborador en quien deleguemos, asume la responsabilidad de ejecutar la delegación con eficacia y eficiencia y disfruta del poder, autoridad y recursos necesarios para terminar con el éxito el trabajo encomendado.

No obstante esta responsabilidad, que asume el colaborar, es exclusivamente ante el jefe de quien recibe la delegación, ante el resto de la organización sigue siendo el jefe el responsable del trabajo, sin que la delegación le exima de sus obligaciones, en lo más mínimo, en caso de haber problemas.

El acto de delegar suele producir cierto reparo en muchos directivos, unos por falta de capacidad, otros por miedo, otros por desconocimiento. Bajo mi punto de vista un directivo que no delega, simplemente no es un directivo, delegar es una parte intrínseca del trabajo de un directivo.

También es cierto que hay otro tipo de directivo, que no delega, abdica, es decir cede todo el poder sin control, sin planificación, sin objetivar la delegación. Esta postura es tan perjudicial como la anterior y descalifica de igual modo al directivo, tan malo es no delegar como hacer dejación de tus obligaciones.

Seguidamente daremos algunas recomendaciones para que su delegación sea una experiencia enriquecedora, tanto para el directivo como para los colaboradores.

- Decida que tareas debe delegar.-

Debería delegar todo aquello que le impida dedicarse a las tareas que sean más beneficiosas para la organización.

- Decida a quién debe delegar.-

Para ello debe conocer las competencias de sus colaboradores, saber quién puede y quiere hacerlo.

- Dótele de los medios necesarios.-

Ofrézcale todos los medios físicos y sobre todo de información necesarios para completar el trabajo, ni más ni menos. Trabajar con exceso de medios crea una cultura de ineficiencia en costes.

- Negocie objetivos, plazos y recompensa.-

Trate abiertamente con el colaborador, lo que quiere y cuándo lo quiere, deje que sea él quien decida en cómo. Decidan juntos cómo se va a supervisar la delegación y por supuesto la recompensa, pecuniaria o no pecuniaria, pero debe hacer algún tipo de recompensa.

La capacidad de hablar, de expresarse, de comentar nuestras inquietudes, nuestras ideas o nuestras quejas, son elementos esenciales para que nuestros recursos humanos se sientan considerados como personas y no como simples medios de producción.

En no pocas ocasiones, la falta de tiempo, la idea preconcebida que tenemos sobre determinado tipo de trabajadores o el poco interés que nos merecen las opiniones de los demás, nos lleva a cercenar o limitar de manera muy agresiva las posibilidades que los empleados tienen para hacernos llegar sus ideas, sus anhelos o porqué no, sus quejas.

Comprendo que no siempre es fácil dedicar tiempo a este menester y que tampoco podemos emplear todo el día a esta difícil y muchas veces ingrata labor. No obstante su importancia es capital y por tanto es necesario implementar vías y protocolos para escuchar a nuestros trabajadores.

Por ejemplo en muchas empresas japonesas, los directivos de más alto nivel, comparten habitualmente el comedor de la compañía, cualquiera puede acercarse y dejarse oír, también es frecuente que, en las celebraciones de la compañía, los ejecutivos presten muchísima atención a las sugerencias que les puedan hacer.

Sea cual sea el método elegido, conviene tener en mente alguna de las siguientes recomendaciones:

1.- Asegúrese que todo el mundo tienen posibilidades y sabe cómo acceder al más alto nivel de la dirección.

2.- Si no tiene tiempo para atender a una persona, hágaselo saber e inmediatamente concierte una cita. Debe asegurarse que es consciente de la importancia de sus inquietudes y precisamente por eso quiere dedicarle el tiempo que se merece.

3.- No se trata sólo de sentarse y escuchar, el objetivo es doble, por un lado debe hacer un esfuerzo por entender que le están planteando y por otro el interlocutor debe darse cuenta de su esfuerzo.

4.- Nunca le interrumpa, déjele que termine de hablar, no ponga frases en su boca, no le cuente sus problemas o le dé la vuelta a la tortilla, es él quien debe hablar, su trabajo es sólo escuchar.

5.- En caso de duda o de posibilidad de interpretación errónea, pregunte clara y abiertamente que idea es la que quiere transmitirle.

6.- Su actitud debe ser receptiva, tanto en lo sensorial, como en lo físico. Mire a su interlocutor a los ojos, haga leves movimientos afirmativos con la cabeza, para que vea que le está entendiendo, siéntese a su misma altura, que perciba que todos sus sentidos están concentrados en tratar de entenderle.

7.- Que sirva para algo. Ya que hacemos un esfuerzo que sea lo más productivo posible, se sorprenderá de lo útiles que pueden resultar las ideas de los demás.

Los directivos españoles tiene la manía, la terrible manía, de no comunicar. Es curioso que en un país como el nuestro, en el que la gente es abierta, juerguista, muy, muy social, el pecado capital de los directivos sea el mutismo corporativo.

Si nos preguntamos cuales son las causas, que inducen a los jefes a mantener la boca cerrada, podríamos señalar las siguientes:

- Falta de empatía (ponerse en el lugar del otro).

- Sólo consideran válidas sus ideas, las de los demás son estúpidas (claro si no ellos serían los jefe).

- Carencia absoluta de inteligencia emocional.

- Paternalismo hipócrita (pobrecitos es mejor que no lo sepan).

- Nula confianza en los equipos de trabajo (hay cosas que no deben saber).

- Considerar que, el conocer determinada información, es símbolo del estatus en la organización y otorga prestigio social (por eso lo suelen contar a toro pasado).

El problema es que la falta de comunicación genera muchísimos conflictos, además de ser un elemento desmotivador. Tal vez habría que investigar, que parte de la falta de competitividad se debe a esta incomunicación directivo-empleado, tal vez habría que aplicar métricas a los directivos para que se esforzasen en ser mejores comunicadores, tal vez los empleados deberían reflejar en los convenios colectivos su derecho a la información. Mientras tanto, y siempre por nuestro bien, seguiremos manteniendo el silencio.

Todos criticamos las actitudes y sobre todo las aptitudes de nuestros jefes, te propongo que, por una vez, pienses que harías si estuvieses en la cúpula de tu organización. Piensa que es lo que más te molesta del Ceo, lo que peor hace y cómo mejorarías la organización, que medidas adoptarías y como las implementarías.

¿Crees que es fácil?, pues te animo a que nos demuestres tus dotes de líder.

El dinero no lo es todo, así es, cuando tratamos de mantener a nuestra fuerza laboral motivada. No es tan fácil como subir el salario para tener a las personas motivadas.

Hace años Herzberg señaló que el salario es un factor “higiénico”, es decir un mal salario desmotiva, pero a partir de un cierto nivel, las subidas salariales no aportan motivación extra. Los estudios que hay respecto muestran que el efecto de una subida de sueldo apenas dura entre 3 y 6 meses.

Entonces ¿que podemos hacer para mantener a nuestros colaboradores contentos?

-Para poder motivar, usted debe estar motivado.

-Piense que las personas no son un “commodity”, a cada persona les motivan cosas diferentes, téngalo en cuenta.

-Comunique, comunique y comunique, informe a la gente de qué está haciendo, cómo lo va a hacer y porqué, los errores de comunicación son los que más conflictos producen en las empresas.

-Las personas no son muebles, les gusta saber, por increíble que le parezca son como usted, si no cuentan con usted para algún asunto ¿a qué le molesta?, pues a su gente también.

-Deje que se involucren en las decisiones, incluso, a poder ser, que las tomen ellos o al menos que participen en el proceso.

-Ofrezca proyectos interesantes, innovadores y que supongan un reto asumible, no algo inalcanzable.

-Lidere, no mande.

-Delegue, no abdique.

-Nunca llame la atención de alguien en público.

-Escuche, escuche y nunca deje de escuchar lo que le dicen su gente.

-Premie a quien lo hace bien.

Si lo consigue su empresa se lo agradecerá y su cuenta de resultados también.